리브랜딩을 직원에게 먼저 알리는 방식

환자보다 직원이 먼저인 까닭

또 하나의 까닭은 직원 자신의 불안입니다. 이름이나 로고가 바뀐다는 소식을 공지문 한 장이나 바깥 소식으로 먼저 접한 직원은, 병원에 무슨 일이 있는지, 자기 일이 어떻게 달라지는지부터 궁금해합니다. 그 궁금증이 풀리지 않은 채 환자를 맞으면 직원끼리 짐작으로 나눈 이야기가 환자에게 그대로 전해질 수 있습니다. 직원에게 먼저 충분히 설명하는 일은 직원을 리브랜딩의 첫 청중으로 대하는 일이기도 합니다. 직원이 새 이름과 로고를 먼저 보고 의견을 낼 기회를 가지면, 환자에게 설명할 때도 남이 정한 것을 전하는 말투가 아니라 병원의 일원으로서 말하게 됩니다.

알리는 순서는 관리자, 전 직원, 역할별 연습, 환자 공개의 차례로 정합니다. 관리자가 먼저 알아야 전 직원 설명 때 나올 질문에 답할 수 있고, 역할별 연습을 거쳐야 직원이 환자 앞에서 같은 말을 할 수 있습니다.

첫 차례인 관리자 설명에서는 리브랜딩의 까닭과 일정 외에, 전 직원 설명에서 나올 법한 질문을 미리 뽑아 답을 맞춥니다. 실장과 파트 책임자가 서로 다른 답을 하면 직원은 어느 쪽을 믿어야 할지 모르게 되므로, 관리자끼리 답이 하나로 모인 뒤에 다음 차례로 넘깁니다.

두 번째 차례인 전 직원 설명은 한 번에 모두가 같은 내용을 듣는 방식으로 합니다. 파트별로 따로 전하면 전하는 사람마다 강조점이 달라져, 같은 리브랜딩이 파트마다 조금씩 다른 이야기로 퍼집니다. 이 설명에서는 환자에게 전할 내용뿐 아니라 직원의 일이 달라지는 부분도 함께 다룹니다. 명함과 유니폼, 전화 받는 첫마디, 서류 양식처럼 직원이 매일 쓰는 것 가운데 무엇이 언제 바뀌는지를 알아야 직원이 자기 일로 받아들입니다.

네 번째 차례인 환자 공개는 앞의 세 차례를 모두 마친 뒤에 합니다. 환자에게 전하는 내용은 직원 묶음의 두 번째 항목과 같은 목록에서 나와야 합니다. 환자가 문자로 받은 내용과 창구에서 직원에게 들은 내용이 같아야, 직원에게 먼저 알린 순서가 환자에게도 정리된 변화로 전해집니다. 공개 날짜는 연습이 끝난 날에서 며칠 여유를 두고 정해, 연습에서 고친 묶음을 직원이 한 번 더 읽을 시간을 남깁니다.

직원에게 함께 전할 내용

직원 설명은 말로만 하지 않고, 병원의 직원 교육 자료에 리브랜딩 묶음을 따로 만들어 함께 나눠 줍니다. 묶음에는 직원이 환자 질문에 스스로 답할 수 있도록 하는 내용과, 답할 수 없을 때 어떻게 할지를 정한 내용이 함께 들어가야 합니다. 묶음은 한 장으로 다 읽을 수 있는 분량이 좋습니다. 길면 직원이 끝까지 읽지 않고, 환자 앞에서 찾아보기도 어렵습니다.

1. 리브랜딩을 하는 까닭을 직원이 자기 말로 설명할 수 있을 만큼 짧게 정리한 글
2. 바뀌는 것과 그대로인 것의 목록
3. 환자에게 공개하는 날짜와 그 전까지 말하지 않을 것
4. 예상 질문과 답, 그리고 같은 질문을 역할별로 어떻게 받는지
5. 답하기 어려운 질문을 넘길 담당자

첫 번째 항목의 까닭 설명은 직원이 환자에게 한두 문장으로 옮길 수 있는 길이여야 합니다. 「병원의 진료 방향을 더 잘 보여 주기 위해 이름과 로고를 정리했습니다」처럼 직원이 외우지 않고도 자기 말로 바꿔 말할 수 있는 문장이 좋습니다. 두 번째 항목의 목록은 환자가 계속 다녀도 되는지를 판단하는 데 쓰이므로, 그대로인 것을 바뀌는 것보다 앞에 놓습니다.

세 번째 항목은 순서를 지키기 위해 필요합니다. 직원에게 먼저 알린다는 것은 환자에게 공개하기 전의 기간이 생긴다는 뜻이고, 그 사이에 직원이 개별적으로 환자에게 먼저 이야기하면 준비가 덜 된 상태로 소식이 퍼집니다. 공개 전까지는 바뀔 이름이나 로고를 환자에게 말하지 않는다는 점을 묶음에 분명히 넣고, 공개 날짜도 함께 알려 직원이 언제부터 말해도 되는지를 알게 합니다.

네 번째 항목의 예상 질문은 직원에게서 받는 것이 좋습니다. 전 직원 설명이 끝난 뒤 「환자가 이렇게 물으면 뭐라고 해야 하나요」를 모아 답을 함께 정하면, 실제로 현장에서 나올 질문에 가까운 목록이 만들어집니다. 다섯 번째 항목은 직원이 모르는 것을 지어내지 않게 하는 장치입니다. 비용이나 일정처럼 병원이 아직 정하지 않은 것을 환자가 물었을 때 넘길 사람이 정해져 있으면, 직원은 짐작으로 답하지 않아도 됩니다. 넘길 담당자는 근무 시간이 다른 직원도 연락할 수 있도록 시간대별로 정합니다.

묶음은 한 번 나눠 주고 끝내지 않고, 고칠 때마다 판을 매겨 다시 나눕니다. 예상 질문이 늘거나 일정이 바뀌었는데 직원마다 다른 판을 들고 있으면, 먼저 알린 순서의 효과가 흐려집니다. 맨 위에 판 번호와 고친 날짜를 넣고, 예전 판은 거둬들여 직원이 늘 최신 판으로 답하게 합니다.

응대 절차에 넣고 연습하는 방법

묶음을 나눠 주는 것으로 끝나면 직원마다 읽은 깊이가 달라집니다. 병원의 응대 절차에 리브랜딩 항목을 넣고, 역할별로 짧게 연습하는 시간을 마련해야 묶음의 내용이 실제 응대로 옮겨집니다. 연습은 접수, 전화, 상담처럼 환자를 맞는 역할별로 나눠, 한 사람이 환자 역할을 맡아 예상 질문을 던지고 다른 사람이 답하는 방식으로 합니다. 역할마다 받는 질문이 다릅니다. 접수에서는 진료 기록과 예약이 그대로 이어지는지를, 전화에서는 지금 건 곳이 그 병원이 맞는지를, 상담에서는 진료 방식이나 비용이 달라지는지를 묻는 경우가 나올 수 있으므로, 역할에 맞는 질문으로 연습해야 실제 응대에 가깝습니다.

연습에서 막힌 질문은 바로 답을 정해 예상 질문 목록에 더합니다. 직원이 답을 하다가 머뭇거린 곳은 묶음의 설명이 모자란 곳이므로, 연습은 직원을 시험하는 시간이 아니라 묶음을 고치는 시간이라는 점을 미리 말합니다. 그래야 직원이 모르는 것을 감추지 않고 드러냅니다. 연습이 끝나면 고친 예상 질문 목록을 응대 절차의 리브랜딩 항목에 그대로 옮겨, 연습에 참여하지 못한 직원도 같은 목록을 보게 합니다.

공개 뒤에도 응대 절차의 리브랜딩 항목은 한동안 유지합니다. 공개 직후에 들어온 질문 가운데 목록에 없던 것은 매일 끝날 때 모아 다음 날 아침 짧게 공유하면, 직원들의 답이 공개 초기부터 한 방향으로 모입니다. 공개 날에는 실장이나 넘길 담당자가 창구 가까이에 있어, 직원이 막히는 질문을 바로 넘길 수 있게 합니다.

병원 이전 명칭 변경을 리브랜딩과 함께 진행한다면, 등록 정보와 서류가 바뀌는 날짜도 직원용 일정표에 넣어 직원이 어느 날부터 새 이름으로 전화를 받는지 알게 합니다. 수납 영수증이나 진료비 서류처럼 환자가 손에 쥐는 서류의 이름이 바뀌는 날도 함께 표시해, 환자가 서류를 보고 물을 때 직원이 바로 답할 수 있게 합니다.

홈페이지 주소까지 바뀌는 경우에는 병원 사이트 리뉴얼 SEO가 마무리되기 전까지 옛 주소로 들어와 헤매는 환자가 있을 수 있으므로, 예상 질문 목록에 홈페이지를 찾지 못했다는 질문과 그 답을 넣습니다.